L’administration par
objectif est efficace si vous
connaissez les objectifs.
Mais 90% du temps vous
ne les connaissez pas ».
Peter Drucker
Le développement du contrôle de gestion dans le secteur public peut être
comparé à une véritable « politique du contrôle de gestion » dans les pays
au cours de ces vingt-cinq dernières années. Il reposerait sur une théorie du
changement impulsé par l’Etat et matérialisé par la production d’un ensemble
de textes. Le développement d’une « politique du contrôle de gestion » dans le cadre de la modernisation de l’Etat.
Contrairement aux idées reçues, les préoccupations gestionnaires et managériales ne sont pas nouvelles
dans les organisations publiques. Il serait possible de situer l’émergence de ce phénomène au cours
des décennies qui ont suivi la seconde guerre mondiale, avec un accent plus marqué depuis les années
soixante-dix (Bartoli, 1997). Ainsi, dès cette période, plusieurs organisations publiques avaient déjà mis en pratique des expériences de contrôle de gestion. On trouve, par exemple, en 1972, une cellule de contrôle de gestion au ministère de la santé en France (Joncourt, 1992).
Ce développement du contrôle de gestion s’est effectué en parallèle de la rationalisation des choix
budgétaires (RCB) initiée dans les années soixante en France, afin d’améliorer la prise de décision du
Parlement, plus particulièrement dans le cadre du vote du budget et de sa mise en œuvre. Cette démarche avait notamment pour objectif de développer des outils de planification et d’évaluation. La RCB qui visait
à assurer une meilleure finalisation des services de l’Etat s’est, par ailleurs, doublée d’une volonté de
développer la direction par objectifs (DPO) au sein des administrations.
La fin des années quatre-vingt constitue un tournant important, une « rupture » qui conduit à l’émergence d’une véritable politique de contrôle de gestion en tant que telle. Comme le relève Bartoli (1997), les
changements des années quatre-vingt ont plutôt été une juxtaposition d’initiatives et d’opérations différentes, selon les ministères, les établissements ou les collectivités. A la fin de cette décennie, ce mouvement sera réintégré dans la dynamique de « renouveau » du service public, explicité par la circulaire dite « Rocard »
(1989) puis par plusieurs textes au cours des années suivantes.
Les raisons qui ont conduit au développement d’une « politique de contrôle de gestion » en administration
publique Plusieurs raisons peuvent expliquer l’inscription à l’agenda de la politique de contrôle de gestion, qui a été développée pour les organisations publiques et, plus particulièrement, pour les administrations d’Etat.
L’évolution des mentalités, du niveau de formation de la population et le développement d’une attitude de client-consommateur de services chez les « usagers-citoyens-contribuables » constituent des éléments qui ont contribué à l’émergence du développement de l’évaluation de politiques et du contrôle de gestion (Baslé, 1999).
Comme le souligne Chevallier (1997), la légitimité de l’administration n’est plus acquise d’avance mais
doit être conquise ; elle dépend dorénavant de la démonstration, sans cesse réitérée, du bien-fondé
des opérations engagées et de la qualité des méthodes de gestion utilisées. La promotion du thème de
l’évaluation des politiques publiques et du contrôle de gestion traduit parfaitement ce changement de
perspective : l’Etat est tenu de rendre compte de ses faits et gestes. Par ailleurs, l’émergence du problème
de l’allocation des ressources renforce le besoin d’efficacité de la gestion publique.
Le développement du contrôle de gestion peut aussi s’expliquer par une volonté d’introduire de nouvelles pratiques managériales au sein des organisations publiques.
La présente stratégie se décline en six (6) parties, qui font ressortir, pour la mise en place du contrôle de
gestion, les buts, l’analyse de la situation, la détermination des objectifs, la définition des actions, la mise en œuvre de la stratégie et le contrôle des résultats.